五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点

导语：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点

1、目标管理法(MBO)

目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织***及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：

(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。

(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。

　2、360度考核

为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的?360度考核?的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。

大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。

实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。

　3、关键绩效指标法(KPI)

关键绩效指标(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

　确定关键绩效指标时，应把握以下几点

(1)把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题;

(2)指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动;

(3)关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。

(4)应符合?SMART?原则，即

?S?(Specific) 指目标要具体;

?M?(Measurable)指目标要量化，这样才能够衡量;

?A?(Attainable)指制定的目标通过努力能够实现;

?R?(Relevant) 指目标要与员工岗位业务相关;

?T?(Time-bound)指完成目标要有具体的时间限制。

KPI通过与MBO、BSC、EVA等绩效管理方法结合，可以组成不同的绩效管理体系，目前在很多企业内得到了很好地运用。

　4、平衡记分卡(BSC)

1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了哈佛大学教授罗伯特卡普兰(RobertS。 Kaplan)与戴维诺顿(David P。 Norton)关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法》，标志着平衡计分卡的正式诞生。在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。《哈佛商业评论》在庆祝自己80周年生日的时候，评选出了?过去80年来最具影响力的十大管理理念?，平衡计分卡名列第二。

根据Gartner Group(盖洛普) 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M。 Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。与此同时，世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。

平衡计分卡是一套能使公司高层快速而全面的考察企业业绩的指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡主要从四个重要方面来衡量企业，它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的.学习与发展能力等运营指标，对财务指标进行了补充。

　平衡计分卡方法有以下的优点

1、克服财务评估方法的短期行为;

2、使整个组织行动一致，服务于战略目标;

3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;

4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;

5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;

6、实现组织长远发展;

7、通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平;

平衡计分卡进入中国是这两年的事，目前在管理学界、企业界非常火爆。据笔者调查了解，很多企业都在推行平衡计分卡，但真正掌握平衡计分卡精髓并取得成功的企业并不多，这说明仍需我们管理专家、企业家们做进一步的探索和研究。

　5、EVA价值管理

EVA经济增加值(EconomicValueAdded)是业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了给企业带来利润的所有资金成本。基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，就是为企业创造价值。

在进行业绩评价时，若不考虑权益资本费用，就不能真实地反映出资本的运营效率和企业为股东所创造财富的多少。因此，只有在业绩评价中充分考虑企业所用的全部资本费用，才能真实地反映出企业的资本保值增值情况和其所创造的财富。EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企业税后营业净利润与全部投入资本成本之间的差额，是对真正?经济?利润的评价。如果税后净利润大于全部资本成本，EVA为正值，说明企业为股东创造了价值，增加了股东财富;反之，则表明造成了股东财富的损失。

EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了中间过程指标可能造成的管理上的误导。EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将企业的目标分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人力资源等不直接创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内员工间的奖金分配。

基于财务的EVA绩效管理对公司内部的财务体系提出了非常高的要求，所以，对财务分析系统不很完善、财务数据难以达到可供分析判断的需求的企业，实行时需要加以具体调整。

绩效考核乃至绩效管理对于企业经营管理意义重大，为后期培训工作及绩效改进奠定了良好的基础，绩效管理存在的意义主要为了以后的绩效改进。

一、一般认为的绩效管理的目的

从目前研究和企业实践来看，普遍认为绩效管理的目的有如下方面：

（一）绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效；

在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工参与管理：员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一：通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。因此，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用。

（二）绩效管理对于组织战略的意义；

绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识，而将绩效管理与战略相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员，按一定的职责和绩效要求，通过持续努力和发挥创造性来实现。因此，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。一个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统，建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，岗位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。

（三）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台；

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的沟通平台。

（四）绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据

通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中的核心的原因。

（五）绩效管理的法律意义

在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金分配、晋升都受到国家或社会公平就业组织监督。，在劳动纠纷中，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭到法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理，例如要为辞退员工提供员工不能胜任岗位的证据，这种证据自然是员工的绩效记录。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在绩效管理的每一个环节都必须填写表格以及双方签字认可。

由于我国劳动力市场发育还不成熟，劳动立法相对滞后，长期以来，企业人力资源管理中存在很多不规范的地方。而随着我国劳动立法的发展，绩效管理在企业劳动纠纷中的作用必然越来越重要。我国《劳动合同法》的通过和实施必然大大推动我国企业人力资源管理行为的规范性和法制化。

二、对绩效管理目的的讨论

以上就是一般认为的绩效管理的目的，但我们如果将以上方面进行分析，可以发现，绩效管理的目的实际上可以分为基本的两大方面：绩效管理的核心的目是组织目标，具有终极性意义；而员工绩效的提升、绩效管理过程中的沟通、对人力资源管理与开发决策的支持等更多的具有手段性意义。

（一）绩效管理是手段还是目的

1、组织目标的终极性。从根本上说，不仅绩效管理、乃至整个人力资源管理体系，都是组织战略的支撑系统，组织战略目标是企业一切管理活动的终极目标。因此，组织目标对于绩效管理具有终极性意义。从这个意义上讲，提高员工个人绩效、进而提高团队绩效，实现上下级之间的有效沟通，都是为了组织目标这一终极目标服务的。

2、绩效管理的手段性。正是基于组织目标的终极性，绩效管理实际上只是组织实现战略的手段而已。从这个角度来看，绩效管理过程中的持续沟通、绩效管理的结果运用，都可以纳入手段的范畴，即使在公平就业法律约束下的绩效管理也不过是从更广的角度强化了绩效管理的公平性而已。从这个意义上讲，绩效管理更多具有管理手段的意义。