摘 要在公路施工过程中，工程进度在项目管理当中是重中之重，本文根据笔者工程实践总结，针对公路工程项目进度控制的定义、目标、方法进行分析研究。对公路施工过程中的进度控制进行相应的调整，最终保证对工程的整体进度控制的管理工作。
关键词公路工程；项目进度；控制
在公路工程实施中，不仅需要调整整体的公路施工质量，还要在公路的整体施工工期内进行有效地管理与控制，最终把握工程的综合性调控，这样公路整体的施工质量能够得到有效地控制与管理，保障公路施工进度。
一、工程进度控制的定义
1.工程进度的含义
工程进度是指在工程项目实施过程中各项工作按照一定的程序和顺序，在时间上展开的程度。进度有三个要素：工作的内容、工作的顺序和工作的时间。进度指标：速度：V=△Q/△t；形象进度、实物量进度、工作量（产值）进度。
2.工程进度控制的含义
工程进度控制是指管理者为了实现工期目标，对工程项目建设过程中各项工作的内容、工作顺序和工作时间进行规划、组织、协调、监督和纠偏的行为过程。进度控制的目标是按期完工。工期主要包括：计划工期、合理工期、定额工期、合同工期。
二、工程进度控制的特点
1.工程项目进度控制的特点主要有以下几个方面：
①进度管理是一个动态过程。
②工程项目进度计划的编制是一项系统工作。
③工程项目进度管理要理论与实践相结合。
④进度管理有阶段性和不均衡性。
三、影响工程进度的因素
①业主方面；
②承包商方面；
③工程师方面；
④环境方面。
所以，对进度进行控制，就是要对人、料、机、法、环五大要素进行控制。
四、工程进度控制的方法、程序和措施
工程进度控制的基本方法是规划、纠偏和协调。所谓规划，就是确定进度管理的总目标和分项目标，编制总进度计划和个单项工程进度计划；所谓纠偏，就是指在工程施工的过程中，进行计划进度与实际进度比较，发现偏差及时采取措施加以纠正，保证工程进度目标的实现；所谓协调，就是调整各参加工程建设的各单位之间，单位与环境之间的关系，使其和谐，统一于工程建设的系统之中。
工程进度控制的过程，实际上是一个PDCA过程，即计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—处理（Action）的循环过程。首先编制一个进度计划，然后严格按进度计划去执行，在进度计划执行的过程中经常地去检查，发现问题，分析原因，采取措施加以处理。
工程进度控制采取的措施包括：组织措施，即落实进度管理的专门人员和责任；技术措施，即为达到一定的进度要求所采取的技术和方法；合同措施，即在合同条款中明确进度控制的要求与合同工期，规定违约责任；经济措施，即：
实现进度计划的要求而采取的资金保证措施；信息管理措施，即不断收集实际进度的数据，并与计划进度进行比较，找出偏差。
进度控制与质量控制、费用控制密切相关，相互联系、相互作用、相互依赖。
五、工程进度控制的方法
1.工程进度计划编制的方法
（1）施工进度计划与施工计划
1）施工进度计划
施工总进度计划：以整个工程项目为对象，以工程建设总工期为时段，编制的反映各个单位工程或主要专业工程按一定的施工流向和程序所安排的起止时间和展开的程度。
2）施工（生产）计划
以年、季或月为时段编制的各单位工程或分部或专业工程按一定的顺序展开的程度和形象及完成的数量。
施工中实际进度资料的收集：
为了加强进度的控制，应在工程进度计划执行过程中加强有关进度执行情况的资料收集整理工作。应收集的数据和资料主要是作业任务书下达的指标的实际完成情况，如各工作的实际完成的工程量或工作量；工作的实际开始时间、作业时间和结束时间；实际所用的人工、机械、材料的数量等。
进度资料收集的方式有两种，一是通过作业报告和进度报表获得；二是现场查看实际进度形象，必要时实测实量。
2.施工项目进度计划的比较、分析和检查
将所获取的实际进度统计数据经过整理和量纲转换，按同一计划口径将各项工作的进展情况标绘在计划进度图上，实际进度与计划进度一比较，即可发现进度执行的偏差，然后分析产生偏差的原因和责任，以便采取针对性的措施进行控制。实际进度与计划进度进行比较的方法主要有：
（1）横道图比较法：
这种方法按将实际工作完成的任务量和折算时间绘制有别于计划进度的横道在计划横道的上方或下方，两个横道对比可以看出进度的快慢。这种方法又分为匀速横道图法和双比例单侧横道图法和双比例双侧横道图法。
（2）进度曲线比较法：
这种方法有两种，一种是S型曲线比较法,另一种是双S型曲线比较法。
S型曲线比较法是根据进度计划绘制出按计划进度的逐时段完成的工作量累计曲线（计划进度S型曲线），然后根据工程进度的实际进展，按实际统计的各时段完成的工作量绘制累计曲线（实际进度S型曲线），“两线”对比，找出偏差（时间偏差和工作量偏差），分析原因，采取措施，加以改正。
施工项目进度计划的调整：
如果产生的偏差影响到工期，则需对原安排的进度计划进行调整。根据网络计划技术的原理，调整计划主要有两方面：
①缩短拖延工作或其后续关键工作的持续时间，将拖延的时间调整回来，保证工期不变；
②调整工作之间的逻辑关系，变顺序作业为搭接作业或平行作业，以缩短局部项目工期；或调整相关工作逻辑关系中的工艺关系，以其缩短作业时间；
③如果采取上述两项措施仍无法保证项目总工期，则通过合同途径调整合同工期。
工程延期的管理：
(1)处理工程延期的一般程序
①在延期事件发生的28天内承包商应向工程师提出工程延期的意向通知;②在延期事件发生后的42天内，向工程师提交详细的索赔报告，说明造成延期的理由及有索赔的要求;③工程师做出延长工期的4临时决定;④承包商应在事件结束后的28天内向工程师提交最终的详细报告；
⑤工程师在受到最终报告的42天内,在与业主、承包商进行协商之后，做出决定。
六、结语
公路项目参与建设的单位多，且施工点线长面广，影响进度控制的因素多且易变，从而导致施工进度控制较为复杂且不易有效把握，同时对现场施工有直接影响的设计、物资供应往往独立于监理范畴之外，造成协调解决问题的难度加大、接口关系复杂。
参考文献
[1]王树明.工程项目进度优化管理研究[D].天津大学,2004.
[2]李春阳.基于模糊理论的项目进度管理研究[D].西南交通大学,2004.
[3]沈刚.大型桥梁项目进度管理实践总结与优化研究[D].南京理工大学,2005.
[4]邹晓辉.水电工程项目进度管理及信息系统研究[D].华中科技大学,2004.
[5]吴光照.房地产项目管理信息系统的研究[D].浙江大学,2007.
[6]楼浩.大型信息系统集成项目的项目管理研究[D].对外经济贸易大学,2007.
温馨提示：
