先说员工提出离职，人事部门应该怎么做呢？那以我个人的经历，主要有三种情况：
1、天要下雨，娘要嫁人，水往低处流，人往高处走，既然你有更好的发展机会，我们也不去拦你。
2、想办法进行谈话，积极挽留，弄清楚原因后，给予尽量满足，争取把人留下来。
3、向集团求助，辞公司，但不离集团。
第一种情况，主要是基层岗位的人员。由于这些人员招聘相对比较容易。而且这些人员辞职的原因主要有两大类：
一是待遇低；二是客观原因。由于这些人比较现实的，对工资待遇比较敏感。我们这里给两千，别人给2500，那他可能就毫不犹豫的去那里了。由于企业有比较完善的基层员工的考核办法，公司也不可能由于个别人的离职而改变体系。那么你挽留的成本要远远大于人员流失所带来的成本；客观原因有：回老家创业、离家太远、身体不好、不适应车间环境、工作太辛苦等等，所以最好处理方法就是随他去了。也有些是一些主管和中层干部，由于这些岗位替代性也比较强，而且确实他们在公司的发展遇到瓶颈，企业也没有太多的办法给予照顾，那我们也就是适当挽留，也不会过多的给予承诺。
即使是挽留也是比较容易的。譬如我接触的几个案例：一个车间工人说到新的岗位能够比现在每个月多拿700元，如果你留下根据你技术水平，你年底可以升为主管，到时候你一年的收入就能够多了一万多，你自己选择吧；一个化验人员说，我不适应领导风格，我感觉他总是处处为难我，我要辞职，我说那你调到另外一个车间，在新的主管下面干活，就不会遇到这个问题；一个主管说我感觉公司没有重视我，我来了这么多年，感觉公司没有特别关照过我，那我安排总经理找他谈话，谈完之后，他非常开心，原来情况并不是他想象的那样。
第二种情况就相对难度比较大了。这些人主要是公司的关键岗位、中高层人员。这些人员的特征是：负责公司重要业务、接触公司关键技术、培养周期较长且难度大、外部招聘难且成本高。正是由于这些岗位的特征，使得尽量挽留他们是非常必要的，挽留成本与失去他们的综合成本还是非常核算的。反过来，也正是这些岗位有这些特征，这些人都是有一定想法和判断力的人，既然他们敢于提出辞职，那肯定是酝酿了很长时间，考虑了各种利弊，不会像小年青一样那么冲动。所以，挽留他们要花很多的心思，谈话要找合适的人、合适的场合，也要做好付出的成本考虑。这里的成本不仅包括工资成本，还包括职位承诺等等。而且从实际来看，挽留成功概率也并不是非常高。
我们先看辞职理由：
1、待遇低。认为与自己的能力、外部市场、内部相关岗位对比，待遇明显偏低，到外面去，职位、待遇等等都会有大幅度的提升，宁可放弃现在的待遇去外面去闯一闯。
2、职业发展受到限制。认为个人能力得到提升，业绩也不错，但在公司看不到上升的通道，职业通道没有或者非常窄，即使有机会，自己也没有太多希望。
3、水土不服，与团队融合不够。这种情况发生在空降兵身上比较普遍。主要原因在于你是外来的和尚，没能够较好的适应新环境，没有发挥出个人特长来，或者与公司人员配合不紧密；
4、与个别领导发生矛盾。由于各种原因，与直接领导出现一些矛盾，当积累到一定程度时，就爆发出来。
5、其它客观原因。主要是个人不可改变的原因，例如，家庭问题、身体问题等等。
既然想挽留，就必须要有的放矢，找到真实原因给予解决。一般与他们谈话，是按照以下程序的：
摸清真实信息以及个人期望：
主要是直接主管谈话；hrm谈话；与其周边的.人员了解信息向上级反映情况；商量解决问题的途径；由想直接主管、hrm、或公司领导给予反馈。
如果一定要留下，那么解决方法也比较明确：待遇低的给予市场行情或内部有竞争力的薪酬；职业发展受限就给出明确发展机会；水土不服就要给公司已有团队施加压力，人员离职是现有团队的事情，团队要负责任，责任倒推，并且由公司的高层来协助他适应公司文化与管理风格；与领导有矛盾，可以调离现在部门，或想办法化解；其它客观原因就看能够公司动用内外部资源给予关照。上面是比较常规的做法，实际过程还是有些内容技巧的：
1）越级谈话挽留，挽留效果会比较好。例如，一个主管要离职，如果公司总经理出面，那留下的可能性就比较大，因为中间有部门经理、人事经理、总监、副总，跨了这么多级别来谈，说明自己得到重视，面子有了，如果不留下，按照土话讲就是自己太不知道好歹了。反而感觉到自己理亏了。
2）打感情牌。人毕竟是讲感情的了，如果能够让对方动情，那挽留成功的几率就非常大了。记得一位干部离职，集团董事长找他谈话，找谈心两次，中间叫人传化传了一次，大有刘备三顾茅庐的真情流露，结果这位老干部终于留下来，而且充满了感激。
3）找对中间人，有的时候，直接主管、人事出面挽留并不管用，如果是找他的老领导、好朋友、家庭成员等出面，可能就会成功。
员工提出辞职，为了挽留他，哪个办法最实用，哪个办法最有就用哪个，这时候要体现实用主义。
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