在进度的动态控制中，如果以里程碑事件的进度目标值作为进度计划值，则进度的实际值应是相对于（）。
A 、各分部工作的实际进度
B 、总进度纲要的实际进度
C 、里程碑事件的实际进度
D 、各子系统的实际进度
【正确答案：C】
下面是yjbysw整理汇总2017年一级建造师《项目管理》必背重点，以供备战2017年一建的考生复习参考!
2017年一级建造师项目管理必背重点：项目管理的目标和任务
系统的目标决定了 系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素
项目实施阶段管理的主要任务 是通过管理使项目的目标得以实现业主方的项目管理是管理的核心
建设工程项目的全寿命周期 包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段 。
实施阶段的全过程 ： 在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。
安全管理是项目管理中的最重要 的任务
业主方项目管理的目标 ： 项目的投资目标进度目标质量目标。
业主方项目管理的任务： 安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。(其他各方的任务均为此七项)
建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
控制项目目标措施 ： 组织措施(最重要)，管理措施，经济措施，技术措施
组织论 主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
组织与目标的关系： 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
基本的组织工具： 组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。
组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
管理的'环节组成 (即职能)： 提出问题-筹划-决策-执行-检查
项目实施阶段策划的任务 ： 是确定如何组织该项目的开发和建设。
项目决策阶段策划的任务 ： 是定义项目开发和建设的任务和意义。
施工总承包最大缺点 是建设周期较长
项目建设(设计)纲要 包括： 项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求
项目管理最基本的方法论是—项目目标的动态控制
分解项目- 收集实际值-比较-纠偏-调整
风险量 反映不确定度损失程度和损失发生的概率。(组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险)
风险管理过程： 风险识别—风险评估—风险响应—风险控制
项目管理目标责任书由法定代表人与项目经理协商制定，依据： 项目合同文件、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织经营方针目标
资源管理包括 ： 人、材、机、技术、资金的管理
建设工程监理的工作特点： 服务性、科学性、独立性、公正性
总监不签字，不拨款，不验收发现安全事故隐患，先整改，在停工和报告建设单位，最后报主管部门。
我国推行建筑工程监理制度的目的： 确保工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥投资效益。
建设工程项目管理规划的概念 ： 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对如下几方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度。
项目管理委托的模式 ： 业主方自行项目管理、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务、业主方委托管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理、业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
施工任务委托的模式： 业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
通过总进度纲要和总进度规划的编制，确定里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据 。
进度纠偏的措施 ： 组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等管理措施，如分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等经济措施，如及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等技术措施，如改进施工方法和改变施工极具等。
施工企业项目经理的工作性质 ： 国际上项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人它的任务仅限于从事项目管理工作项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。
项目经理的职责 ： 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系执行项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条款对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、生产文明，努力提高经济效益。
项目经理的权力 ： 组织项目管理班子以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，委托签署有关合同指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素选择施工作业队伍进行合理的经济分配企业法定代表人授予的其他权力。
建筑工程项目总承包的主要意义 ： 通过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
冶金年修技改项目，其工期十分紧迫，且业主不 容许对最终进度目标进行调整，施工方的进度压力很大。
冶金技改工程的施工进度计划的时间刻度也常常要精确 到以小时为基本单位，现场施工24 小时连续倒班作业习 为常事。
基于冶金技改工程的特点，盲目赶工或不能科学有 序地组织施工，往往会导致工程质量和安全方面出现隐 患，造成施工成本增加；施工进度控制不仅关系到进度 目标能否实现，也事关工程的安全质量和施工成本。但 目前多数项目对进度目标的控制仍较为粗放，往往只重 视进度计划的编制，而对进度执行过程的跟踪、调整等 管理不够规范，因此很容易导致进度目标管理失控，进而 造成工程组织上的被动。
项目实施过程中常常出现施工 进度前松后紧，多与过程进度控制失当有关。所以，在进 度管理上树立动态控制的理念，按照动态控制的理论指 导施工进度管理，有利于推动施工进度管理的科学化和 精细化。
动态控制原理在冶金技改工程进度管理中的应用实践 3.1 进度目标分解及目标控制计划值的确定 由于冶金技改项目的规模一般都比较小，施工管理人 员以往多采用横道图的形式编制项目的施工进度计划。
实际上，影响技改工程的外部因素比较多，横道图在表 现工作逻辑或组织关系方面存在不足，表现不直观，难以 体现进度计划系统的观念。
从近年来多个冶金技改工程 的进度管理实践来看，编制进度计划时，可根据项目改造 涉及的生产工艺功能区域划分等原则，绘制双代号时标 网络计划图，从而形成相互关联的进度计划系统，对进度 控制较为有利。
冶金技改工程的工期一般都比较短，因而进度计划的 刻度可以划分得细一点，进度目标也要分解得更具体，以 提升过程控制的可操作性。这样做的另一大好处是，通过 细化至工序的进度目标还可以较快且容易地估算出对相 关工种的需求数量。 工程项目的施工进度计划编制一般参照合同工期。
需 要指出的是，合同工期体现的是业主要求的工期（T 金技改工程项目的工期大多十分紧迫，影响施工进展的外界因素又很多，进度风险大，所以在进度目标计划值确定 上，必须制定出比合同工期目标更为严格的内控进度目标， 这样即使在突破内控进度的情况下，仍留有进度缓冲和补 救的余地，为实现合同进度目标提供可靠保证。
在具体的 内控进度指标确定上，一般应先通过计算和论证，确定项目 总进度目标计划值，再将总进度控制目标分解，确定出“里 程碑事件”的进度目标，比如桩基施工结束、主体结构施工 结束、机电安装单机调试结束等。
在“里程碑事件”的进度目 标下，再按月或周细化出可操作性强的执行计划目标，作为 每月或每周进度执行和考核的依据。
技改项目进度目标值制定时还有一个需要注意的 问题，即对进度目标的描述一定要严谨、清晰，否则容易 导致计划执行方对目标值的认知偏差，项目进度检查和 考核时，接受考核方也容易推卸责任。譬如存在能介管 道支架基础施工的项目，在进度计划目标描述中这样要 求：“某月某日，支架基础施工结束”。这样的描述是不够 严谨的，要明确指明是混凝土浇筑结束，还是专业交接 办理完毕。
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