下列有关组织分工的表述正确的是（ ）。
A 、组织分工是一种动态关系
B 、组织分工和组织结构模式是一个概念
C 、组织分工包括工作任务分工和管理职能分工
D 、组织分工反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
【正确答案：C】
先介绍一下扁平化管理的内涵：
“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：
A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。
B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。
C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。
D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。
在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。
实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。
所以，你的理解基本正确，但总经理直接领导基层员工会导致效率更低，必要的管理层还是需要的。
1.组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理部门人员)之间的指令关系.指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令.2.组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工.3.组织结构模式和组织分工都是一种相对静止的组织关系.4.工作流程组织则反映一个组织系统中各工作之间的逻辑关系,是一种动态关系.物质流程组织对于建设工程项目而言,指的是项目实施任务的工作流程组织.如:设计流程组织可以是方案设计,初步设计,技术设计,施工图设计,也可以是方案设计,初步设计,施工图设计施工作业也有多个可能的工作流程.组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：
（1）项目结构图；
（2）组织结构图；
（3）工作任务分工表；
（4）管理职能分工表；
（5）工作流程图等。
（6）合同结构图。
组织分工是高效、准确达成目标的保证。我们一般认为理想的组织分工是做到企业中所有业务的“不重不漏”，但是：
1、在一个企业里，特别是新建企业（一般50年以下的企业都存在这个问题）中，能理清所有业务的细节谈何容易，随着企业的发展和业务模式的复杂，各种新状况都会出现，如果我们之前已经很“精确”的把预想到的业务分配给组织中的每个单元（人或部门），当出现一个新情况时，很可能会发生谁也不负责的空白区。
2、我们有的企业管理者为了确保事事有人管，在布置分工时，特别是项目性分工时，经常会把一个业务交给两个人去完成，确保宁重不漏，但是，这样做往往因为责任不清晰而导致工作进度和质量受影响。
所以，建议在做组织分工时，一定要张弛有度，亦不可纸上谈兵，刚性的分工，有不可大而化之，大家遇事一起上：
1、应当首先由管理者带领人力资源部门做充分的业务调研，特别是对交叉范围的业务、经常有争议的区域做好细节上的梳理，然后尽可能的去做出一个细化、全面的组织分工；
2、最后，在每个部门的分工中最后要留出一条概念性的描述，争取能够应付不可预知的一些未来可能发生业务有人负责；
3、对于原则性的一些核心业务要尽量保证不漏，可以设置主责、副责。
4、在组织文化建设中，要宣扬主人翁精神，要培养分管领导们舍我其谁的精神，表彰和推崇互相补位的作风。
最后，当企业不断成熟，每项业务都会找到一个最佳的管理通路，一些国外的有历史的优秀企业都有很成熟、科学的组织分工系统，到时候，在非决策层面的企业执行团队中，法治的成分就远远大于人治，我们可能也会淡于对度的把握了。
本人为了要分，认真总结多年经验之谈，绝无抄袭。希望给分！
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