绩效计划应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合，相互匹配，配套使用是绩效计划的（）原则。
A 、职位特色原则
B 、突出重点原则
C 、全员参与原则
D 、系统化原则
【正确答案：D】
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
制定绩效计划的原则：
价值驱动原则：要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
流程系统化原则：与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
一致原则：设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
突出重点原则：员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
可行性原则：关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。
全员参与原则：在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
足够激励原则：使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。
客观公正原则：要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
综合平衡原则：绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。
职位特色原则：与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
绩效计划案例：
惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套绩效评估地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档：
A（5分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得出来自客户的高度评价。对应的加薪比例为40％。
B(4-4.5分)优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应的加薪比例位15％－20％。
C(3-3.5分)可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的加薪比例为5％－10％。
D（2.5分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求,通常具有下列表现:偶尔小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。没有加薪。
E(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。
1. 信息准备
绩效计划是管理者和被管理者多次双向沟通的结果，为了增加绩效计划沟通的效率，事先必须准备好相应的信息。这些需要准备的信息包括：组织的发展战略规划、组织的年度经营计划、业务单元的工作目标和工作计划、员工所处团队工作目标和工作计划、员工个人的职责描述以及员工上一绩效期间的绩效评估结果等。这些信息主要归为三类：
（1）关于组织的信息。员工的绩效计划与部门、组织的绩效计划应协调一致，员工、部门的绩效计划支持组织的绩效计划，因此各部门的员工都应充分了解组织的发展战略及经营目标。那种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的，企业应该使发展战略和经营目标向所有员工进行宣贯，让所有员工都清楚地知道组织的发展战略和经营目标，只有这样，员工才能深刻理解个人的绩效目标以及绩效标准，才能保证个人的努力保持正确的方向。
（2）关于团队的信息。团队的目标是根据组织的目标分解而来的。不仅业务部门的绩效目标与组织的绩效目标紧密联系，对于职能部门，其工作目标也与组织的经营目标紧密相联。应将部门的信息充分向员工进行宣贯，以使员工了解部门的工作目标及工作重点。例如，某公司的年度经营目标是：
实现销售收入26亿元，利润3.3亿元；
新建3家子公司，8家子公司生产纯生啤酒；
调整产品结构，低档酒产量低于40％。
人力资源部作为一个职能支持部门，在上述整体经营目标之下，应将自己部门的工作目标设定为：
建立激励约束机制，使薪酬向高档产品员工倾斜，向骨干技术人员倾斜；
建立集团公司、子公司及其部门的三级绩效考核体系，对超额完成目标的子公司进行重点奖励；
储备、培养4个子公司总经理、4个生产厂长、4个销售总经理岗位人选；
子公司人员调动完全按照集团公司相关规定办理，没有出现相互“挖人”的现象；
按照相关规定审批子公司薪酬报表，监控子公司工资发放，杜绝“小金库”。
（3）关于个人的信息。关于被评估对象的个人信息主要有两个方面的内容：
一是工作岗位职责描述的信息，二是上一考核期间的考核结果。工作岗位职责描述中，通常说明了该岗位的主要工作职责，从工作职责为出发点设定工作目标，可以保证个人的工作目标和岗位的要求联系起来。员工在每个绩效期间的工作目标经常是连续或有关联的，因此在制定本绩效期间绩效目标或工作标准时，应回顾上一绩效期间的工作目标和评估结果。另外，在上一绩效期间内存在的问题和有待进一步改进的方面，在本次绩效计划中也应当得到体现。
2. 沟通准备
采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通，需要考虑企业文化、工作氛围、员工的性格特点以及需要达成的工作目标的特点。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，那么可以召开员工大会。如果一项工作目标与特定的工作小组成员有关系，那么可以召开一个小组会，在小组会上讨论工作目标的问题，有助于小组成员内部之间的工作协调配合，及早发现并解决小组成员合作中可能出现的问题。
在制定绩效计划时，直线领导应该向下属解释和说明的事项包括：
（1）公司的远期和近期目标是什么？目前公司面临着何种机遇与挑战？
（2）为了完成公司的整体目标，所在部门的目标是什么？
（3）为了达到这样的目标，被管理者的工作重点和对其的期望是什么？
（4）对被管理者的考核指标是什么？
（5）绩效目标和绩效标准是什么？对于定量结果的考核指标，要确定绩效目标的具体数值；对于其他结果指标以及过程指标，应明确工作应该达到的标准；对于结果指标，还应明确完成工作的期限。
（6）各考核指标的性质以及权重比例，应明确告诉被管理者，哪些结果会受到奖励，哪些结果会受到惩罚，同时应让被管理者明确知道工作的目标及工作的重点。
管理目的
1. 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。
2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。
3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。
4. 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。
5. 通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。
6. 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。
7. 采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。
绩效管理作用：
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现。
扩展资料：
绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解
谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。
但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；
另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。
然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
参考资料:百度百科----绩效管理
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