在进行赢得值法参数分析时,当计划工作预算费用>已完工作预算费用>已完工作实际费用,并且进度偏差0时,应采取的措施是( )。
A 、用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员
B 、迅速增加人员投入
C 、抽出部分人员,增加少量骨干人员
D 、增加高效人员投入
【正确答案：B】
已完工作预算费用-已完工作实际费用，若费用偏差cv＞0，则说明费用控制较好，但不能说效率较高。
这样较为片面，还要结合SV=BCWP-BCWS来分析，结合进度偏差更能说明问题，费用偏差因为工程量都是一样的，只是单价不同而与，进度偏差是工程进度问题，单价是一个数，只有把费用偏差和进度偏差结合起来，才能正确的、全面的评价效率高低。
扩展资料：
评价指标
1、费用偏差 CV（Cost Variance)
费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用
CV=BCWP-ACWP或 CV=EV-AC
当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。
2、进度偏差 SV（Schedule Variance)
进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用
SV=BCWP-BCWS 或 SV=EV-PV
当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3、费用绩效指数 CPI
费用绩效指数=已完工作预算费/已完工作实际费用
CPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC
当费用绩效指数<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
当费用绩效指数>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
4、进度绩效指数 SPI
进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用
SPI=BCWP/BCWS或 SPI=EV/PV
当进度绩效指数<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后；
当进度绩效指数>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并以此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。
如同样是20万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。
因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目做偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可应用。
赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。
相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是由于进度拖延。而采用赢得值法就可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。
费用偏差类型
Ⅰ、 费用增加且工期拖延，这种类型是纠正偏差的主要对象。
Ⅱ、 费用增加但工期提前，这种情况下要适当考虑工期提前带来的效益
Ⅲ、工期拖延但费用节约，这种情况下是否采取纠偏措施要根据实际需要确定。
Ⅳ、 工期提前且费用节约。这种情况是最理想的，不需要采取纠偏措施。
参考资料来源：百度百科--赢得值法
效率较高、进度快、投入超前即：CV>0 SV>0 ACWP>BCWP>BCWS投入超前,已完工作预算费用（BCWP）<已完工作实际费用（ACWP）进度快，已完工作预算费用（BCWP）>计划工作预算费用（BCWS）
因此,一般会采用工作效率高的人员更换一些效率低的人员,提高项目整体的进行效率,保证项目在严格成本控制下,按时按质完成。当BCWPBCWSACWP时,SV0,CV0 在这种情况下,进度较快,投入延后,项目进行效率高,有望在项目进度提前的前提下,还能保证成本节余,是一种比较理想的情况,如果后续偏离不大,应维持现状,保证项目高效率运行。
当BCWPACWPBCWS时,SV0,CV0 在这种情况下,进度快,但是以投入超前为代价,项目进行效率较高,因此,可以适当抽出部分人员放慢进度,以解决投入过快的问题。 当ACWPBCWPBCWS时,SV0,CV<0 在这种情况下,投入延后,但进度较快,项目进行效率偏低,
可以一方面抽出部分人员降低成本,另外增加少量骨干人员提高项目进行效率。当BCWSACWPBCWP时,SV<0,CV<0 在这种情况下,项目进度慢,投入也延后,项目进行效率较低,因此,通过增加高效人员投入,提高效率,在最低成本代价下,完成项目。
扩展资料
基本参数
1、已完工作预算费用
已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed或赢得值（EV，Earned Value））是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢得值或挣值。
已完工作预算费用=已完成工作量×预算单价
2、计划工作预算费用 计划工作预算费用，简称BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled)或计划费用（PV，Plan Value），即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用=计划工作量×预算单价
3、已完工作实际费用
已完成工作实际费用，简称ACWP(Actual Cost for Work Performed)或实际成本（AC，Actual Cost），即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。
已完工作实际费用=已完成工作量×实际单价
费用偏差类型
1、 费用增加且工期拖延，这种类型是纠正偏差的主要对象。
2、费用增加但工期提前，这种情况下要适当考虑工期提前带来的效益
3、工期拖延但费用节约，这种情况下是否采取纠偏措施要根据实际需要确定。
4、工期提前且费用节约。这种情况是最理想的，不需要采取纠偏措施。
参考资料：百度百科-赢得值法
⑴、费用偏差（己完工作预算费用-己完工作实际费用）
⑵、进度偏差（己完工作预算费用-计划工作预算费用）
⑶、费用绩效指数（己完工作预算费用/己完工作实际费用）
评价成本控制效果时，当费用绩效指数（CPI)<1，表示成本超支，实际费用高于预算费用。当费用绩效指数（CPI)>1时，表示节支，实际费用低于预算费用。
⑷、进度绩效指数（己完工作预算费用-计划工作预算费用）
评价进度控制效果时，当进度绩效指数（SPI）<1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。当进度绩效指数（SPI）>1，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
在项目的费用、进度综合控制中引用赢得值法，可以克服费用、进度分开控制的缺点，定量在判断费用、进度的执行效果。
扩展资料成本/进度控制有效成本/进度控制的关键是经常地、及时地分析成本/进度绩效，及早地发觉成本/进度差异，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。
成本、进度综合控制包括如下内容，分析成本、进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包，决定采取何种纠偏措施。
修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。
要做好成本、进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。
应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。
参考资料来源：百度百科-赢得值分析法
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