对总额1000万元的工程项目进行期中检查，截止检查时已完成工作预算费用410万元，计划工作预算费用为400万元，已完工作实际费用为430万元，则其费用绩效指数为（ ）。
A 、0.953
B 、0.430
C 、0.930
D 、1.075
【正确答案：A】
费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）。当费用绩效指数（CPI）<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
进度绩效指数就是SPI（Schedule Performance Index)
首先得介绍几个概念：
Earn Value(赚值：完成时机工作的预算价值）
Planned Value(计划值: 计划在规定时间之前在活动上花费的成本的总价值，记预计投入）
Actual Value(实际成本）
SPI=EV/PV，如果SPI大于1表示进度提前，反之表示落后。
赢得值法的四个评价指标在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1.费用偏差CV(Cost Variance)
费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP) (10—43)
当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
2.进度偏差SV(Schedule Variance)
进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS) (10—44)
当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3.费用绩效指数(CPl)
费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP) (10-45)
当费用绩效指数(CPl) <1时，表示超支，即实际费用高于预算费用
当费用绩效指数(CPI) >1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
4.进度缋效指数(SPl)
进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS) (10-46)当进度绩效指数(SPI) <1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后
当进度绩效指数(SPI) >1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。
因此，费用(进度)偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。
扩展资料：进度绩效指数SPI
进度绩效指数SPI（Schedule Performance Index，SPI）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。反映了项目团队利用时间的效率。
SPI=挣值（EV）/计划价值（PV），当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。
费用绩效指数(CPI)
费用绩效指数 Cost Performance Index (CPI)项目管理中成本管理领域中的名词，是项目费用效率的一种度量。计算方法为费用绩效指数=已完成工作预算费用/已完成工作实际费用。即： CPI =BCWP/ACWP。
参考资料：百度百科--进度绩效指数 百度百科--费用绩效指数
您好，成都三圣乡地铁13号线是由中铁六局负责建设的，监理单位是中铁六局负责的，主要负责地铁13号线的设计、施工、监理、质量检测等工作。该项目的施工单位是中铁六局，监理单位是中铁六局，质量检测单位是中铁六局，安全监督单位是中铁六局，质量检验单位是中铁六局，质量检查单位是中铁六局，施工管理单位是中铁六局，项目管理单位是中铁六局。
拌合站承包管理方法
第一章总则
第一条为规范项目拌合站的管理，切实加强拌合站的成本管理、材料管理和混凝土质量限制，提高项目效益，制定本方法。
其次条本方法适用于公司全部项目。
其次章拌合站管理目标
第三条管理目标
1、精确完成各类砼基材、外加剂等原材料的收料、储存、运用及保管，严格限制砼生产成本，确保砼生产成本目标实现。
2、依据规范要求、设计要求，严格依据试验室供应的协作比，刚好、精确、有序、连续的向现场供应各类合格的砼。
拌合站承包管理方法
第一章总则
第一条为规范项目拌合站的管理，切实加强拌合站的成本管理、材料管理和混凝土质量限制，提高项目效益，制定本方法。
其次条本方法适用于公司全部项目。
其次章拌合站管理目标
第三条管理目标
1、精确完成各类砼基材、外加剂等原材料的收料、储存、运用及保管，严格限制砼生产成本，确保砼生产成本目标实现。
2、依据规范要求、设计要求，严格依据试验室供应的协作比，刚好、精确、有序、连续的向现场供应各类合格的砼。
搅拌站控制系统-专业生产厂家
搅拌站控制系统，砼匠搅拌站ERP管理系统，砼匠搅拌站智能化系统让搅拌站没有难用的ERP系统和电气控制系统
点击立即咨询，了解更多详情
咨询
湖南匠领科技有限公司 广告
3、主动协作试验室完成各类原材料及砼的各项试验任务，主动协作各级质检部门进行砼质量检验工作。
4、依据设备维护保养要求，仔细负责的完成各类设备的日常清洗、维护、保养，并对设备的小故障排查与修理。
5、主动维护好拌合站站场内外的环境，满意文明工地要求。
第三章拌合站承包原则及模式
第四条承包原则。各项目部设置的砼拌合站，均应实行内部承包管理，承包人可由机运分公司选派人员或公司人力资源部会同项目部选派人员担当，项目部对其实行独立核算，按月考核。
第五条承包模式
1、采纳全费用承包模式。按公司相关规定组建专业施工队，由专业施工队对拌合站全部成本（人工、材料、机械、水、电、管理费等费用，包括生产生活大临的维护费用）进行承包经营，定期考核后公司按盈亏的肯定比例奖罚承包人。
2、采纳综合工费承包、材料节超按比例奖罚承包模式。对于机械
设备由公司或项目部供应的砼拌合站，可实行综合工费承包、材料节超按肯定比例奖罚的承包模式。综合工费的确定：依据砼支配生产总量及施工周期，按核定的生产人数及工资标准计算拌合站工资总额，并核定肯定的管理费及修理（维护）费，确定生产单方综合人工费实施承包；材料费目标的确定：对材料费（包括水电油费）按相应定额消耗量及肯定单价标准计算单方砼成本目标单价，每月进行节超分析，对节超额按肯定比例实施奖罚。
3、采纳固定工资总额包干、绩效考核奖罚承包模式。在工程前期及收尾阶段或项目生产不稳定时，可实行以拌合站班组工资总额包干、绩效考核奖罚的方式进行承包。项目部核定拌合站班组人员配置数量及工资发放标准、管理费用及维护费用包干额度，实行月度固定总额承包。绩效考核依据产量完成、成本节超状况实施奖罚。
第六条
承包模式的确定。由各项目部依据拌合站组建详细状况初步确定拌合站承包模式，报公司经管部、公司领导审批后实施。
第七条
承包指标的确定。项目开工前，由项目计核部牵头，相关部门协作，依据资源配置状况、月生产规模、生产班制及装载机外租或自有等状况，依据公司的指导单价测算拌和站承包指标，报公司经管部复核、公司领导批准后，确定承包指标。
第八条
承包协议的签订。由项目计核部依据公司范本牵头拟定，经公司合同评审后，方可签订。
第四章拌合站的现场管理
第九条材料管理
1、拌合站应支配专职或兼职的材料员，负责材料的日常管理工作。砼生产前应通知物资部组织备料，特殊是在大方量砼生产时。
2、项目部物资部门负责拌合站全部材料的选购供应，并干脆供应到材料堆场；原材料进场时必需按“双向验收”的原则办理验收
手续，由拌合站收料员、物资部门收料员及供应商三方共同确认数量，并在收料单上签字认可，三方各留一联，月底汇总核对进场数量，确认当月总购入量，不得跨月办理入帐和统计。
3、拌合站原材料必需是合格供方材料，每车进场时都必需提交试验室进行检验，经初检合格后方能卸料（必要时还需监理确认），然后经试验室进一步检验合格后方能投入运用。
4、当砼预算总量达到20000m3时，拌合站必需设置地磅，采纳地磅对材料收发进行计量。因条件所限，不能设置地磅的，应报公司核准。
第十条生产管理
1、砼的生产与输送必需以用料单位书面下达的并经工程部审核的统一制式的砼生产托付单组织生产。
2、砼的生产、运输和调度由项目部调度室统一负责管理。砼的生产调度应集中统一，一切与生产相关的操作、指令都要通过生产调度指挥系统逐级下达，状况紧急或必要时，有权调度相关人力、物力，以确保操作平稳，生产平安，保质保量，按时完成生产任务。
3、拌合站每月应依据施工支配确定砼生产支配，依据生产支配确定原材料购置支配，提前做好材料打算。
4、砼生产前应确定材料数量和检验状态，确定机械设备、供水供电等是否正常；在生产过程中应严格按施工协作比配料并确保计量精度合格；搅拌机配料依次和砼搅拌时间应符合相关技术要求。
第十一条砼的领用管理
1、砼领用单位与拌合站之间对砼的实际领用量应办理交接手续。
2、对砼发放的数量，以拌合站电子计量系统的数据为准。当拌合站不具备精确的计量系统时，以砼结构图纸尺寸为依据，若运用量未超过2%则按实际生产量签收；若运用量超过2%，则由拌合站向项目部
书面汇报，生产副经理牵头，工程部、物资部、计核部、拌合站、试验室、砼领用单位共同参与，分析超用缘由，明确责任。当存在争议时，由生产副经理负责裁决。
3、拌合站在分部分项工程砼浇筑灌完毕后，应马上将实际供应数与托付单支配数进行对比，发觉超供的，应马上通报给工程部门，由项目部负责组织处理。
4、对砼生产状况应做到日清月结，做好砼施工台帐；常常查验收料员进料台帐与消耗数量是否相符，定期对砼生产状况，包括质量状况进行统计分析，不断总结提高。
第十二条设备管理
1、拌合站应支配专职或兼职的设备管理员，负责机械设备的日常管理工作。
2、拌合站负责其机械设备的修理、维护及保养工作。
3、项目部应定期对拌合站计量系统进行检测与标定，保证计量的精确性。拌合站应关注拌合站机械设备的运行状况，刚好驾驭异样状况，并向项目部进行汇报，确保机械设备的正常运行。
4、拌合站应主动利用生产间歇期组织对机械设备的检修工作，对机械设备易损件，应依据生产任务状况留存备件。
5、拌合站应按公司机械设备管理的有关规定，抓好机械设备的管理工作，确保机械设备的各项技术指标达到公司要求。
第十三条试验管理
1、驻站试验室应建立砼理论协作比台帐，确保每次砼施工所用理论协作比的正确性。
2、每次砼施工前，由项目部技术人员供应“砼申请单”交拌合站签收，并由拌合站移交驻站试验室。试验室则刚好对现场砂、石料含水率进行检测，并依据检测结果，选择正确的理论协作比换算成施工
协作比，开具“砼协作比通知单”；“砼协作比通知单”经试验、监理及拌合站司机三方签字后，在试验、监理及拌合站司机等共同监督下，由试验人员将砼施工协作比输入拌合机电脑内并锁定。在正常状况下，施工协作比一经锁定，任何人不得随意改动，以确保砼按施工协作比生产。
3、搅拌机在拌制前三盘砼过程中，试验人员对搅拌机计量系统的精度进行检查，确保原材料计量误差在允许范围内，同时试验人员依据砼搅拌状况确定砼合理的搅拌时间。
4、砼开盘后试验人员刚好在现场检测含气量、坍落度、扩展度和砼出机温度等性能指标。如发觉砼的和易性不好或原材料含水率有改变时，试验人员应查明缘由并对协作比进行适当调整并经监理再次签认后重新下发协作比通知单。
5、试验人员每天对砂石材料含水量检测应不少于3次，同时确定原材料质量的稳定性。如有改变应随时按程序调整协作比，以保证砼的各项指标在允许范围内。
6、为预防拌合系统微机故障，在正常状况下，驻站试验室须在每月1日、11日、21日对拌合机拌合计量自动记录系统进行备份。
第五章拌合站的成本核算
第十四条成本核算流程
1、拌合站收到原材料时，登记《原材料进货动态台账》。
2、拌合站发出砼时，办理发料手续，登记《单项工程砼领用明细台账》。
3、每月25日，由物资部牵头，计核部、工程部、拌合站参与，进行盘点，并按以下计算方式确定拌合站原材料的实际运用量：本月实际运用量＝本月进场总量＋上月末实际盘点库存量－本月末实际盘点库存量一非砼用量
4、每月25日前，项目部物资部门到拌合站收取砼账，并在《单项工程砼领用明细台账》上盖收账人员印章。项目部物资部门收账后，依据经领用单位签收的砼托付单，登记拌合站砼发放总账。砼托付单一式四份，工程部留存一份，领用单位签收后，领用单位与拌合站各留存一份；当物资部门收拌合站砼账时，将第四份移交物资部门，财务部门收物资部门砼账时，再转交财务部门。
5、每月25日前，项目部物资部门对拌合站统计的用电、用水、用油状况进行核实，双方签字确认。
6、每月26日前，项目部物资部门将拌合站砼生产量（如理论数量与实际数量差异超出2%需进行修正并查明缘由）、原材料消耗量、水电油消耗量报表递交项目部计核部。
7、每月28日前，项目部计核部门依据承包协议及物资部门递交的物资报表编制拌合站计价单及材料节超考核表。依据工程部门供应的运用单位单项工程砼理论消耗量，与物资部门供应的拌合站砼生产量进行对比，对运用单位砼运用状况进行节超考核。
8、每月28日，项目部计核部门汇总拌合站计价资料及成本考核资料，交财务部门依据承包协议计发拌合站基本工资及绩效工资。
第十五条成本核算要求
1、拌合站的成本核算工作，由项目部计核部门牵头组织。
2、项目部财务部门应将拌合站作为独立的成本核算中心，拌合站全部发生的费用列入其成本，计核部门计价额列入其收入，每月进行独立核算。
3、拌合站月度核算期间原则上定在上月26日至核算当月25日之间。每月末拌合站材料盘点、砼领用的汇总、劳务队砼材料结算三者的截止时间必需同步，以保证考核的精确性。
4、拌合站设置的物资管理台账，应接受项目部物资部门的检查与
温馨提示：
