由于着眼于改进供应链中的物流合理性，将管理前向扩展到终端客户的同时，后向也延伸到供应商，使得整个系统的库存管理水平大大提高，成为完成有效客户响应的一个行之有效的库存管理模式。供应链各个阶段库存大量减少，库存周转加快，极大地提高了效率，节约了资金。
由于着眼于改进供应链中的物流合理性，将管理前向扩展到终端客户的同时，后向也延伸到供应商，使得整个系统的库存管理水平大大提高，成为完成有效客户响应的一个行之有效的库存管理模式。
CPR的实施能给供应链上各环节带来收益，它的运行是有条件的，而且在实施过程中也不是一帆风顺的，需要时时改进使它更能发挥出自己的优势。 (一)与促销活动的矛盾
促销活动将引起提前购买，供应商以促销低价来刺激销售商的购买是有隐患的。由于促销低价，引起销售商大量的提前购买，这必然会导致未来购买量的下降，或者由于大量订单的取消导致生产安排混乱。由于促销期间需要大量的货物，制造商需要提前生产，生产出现大幅度的波动，从而使其材料、仓储、人工的成本上升。制造商可以通过稳定的价格政策以较少对提前购买的激励，减少对销售商的折扣频率和幅度。如一些制造商经常采取的“天天低价”，天天低价是指无论在任何时间、任何情况下，制造商都保持一个稳定的低价而不改变。“天天低价”策略使得销售商囤积的现象较少，真实的消费信息显露在EDI数据中，有利于制造商正确的决策。
对于零售商来说，天天低价能满足他们的需求，但是对于批发商来说，因为过去采用提前购买创造的利润几乎占其经营总利润的一半，提前购买为批发商创造了“内在” “隐藏” 的利润空间。而按照现存合约，采用每日低价策略(EDLP)的低价格收益将自动全部转移给他们的零售顾客，采用每日低价策略(EDLP)所需的转变会引起批发商内部利润的损失，因此批发商一般更倾向接受采用传统促销定价政策，而不选择每日低价策略(EDLP)，针对这种情况，供应商需要采取更为先进、更为有效的应对措施。如金宝汤公司采取了持续产品补充综合策略。这个策略是对不进行提前购买的客户提供现金奖励。从促销期间销售给零售顾客的商品总量中减去在促销期间库存成本的增长量作为计算依据。批发商获得的现金奖励量为，在促销期间销往商店商品的促销折扣总量的1．25倍。每日低价策略与综合策略的实施，有力的遏制了销售商的提前购买，从而稳定了制造商的生产，减少了金宝汤公司因为促销活动而引起的生产上的大幅度波动，降低了成本。
(二)销售商的参与与支持
CPR要求的设备、硬件都完备了，它所能遇到的突发大规模的需求变动也都预测到了，但如果没有顾客参与，没有支持者，或者是参与的销售商规模不够大，形不成规模效应，那它也不能够运行。供应商在设备商投资很多，如果他们不能够吸引到足够的销售商来支持他们的计划，这样对于供应商是很不利的，他们必须要吸引到足够多的顾客。由于CPR流程的实施中，销售商的库存对供应商来说是透明的，而且销售商的货物补充是由制造商来决定的，所以许多销售商不愿采用此系统。他们更喜欢传统的销售形势，向供应商下订单， 自己管理库存与销售。供应商应采取怎样的措施来引导销售商加入到CPR中来是问题的关键。
销售商只有在能得到利益的情况下才会采用CRP计划，虽然CRP的确能给他们带来收益，但在开始阶段还是需要供应商的有利政策来引导。例如金宝汤公司的“天天低价” 和CRP补充综合策略，就很好的引到了销售商来贯彻CRP．宝洁公司是对所举行的促销和特价活动进行总体分析和调整，全面实施价格策略来引导销售商。
(三)一体化的环境需要
实施CRP对外部环境要求很高。首先，供应商与销售商的信息处理系统必须协调一致。因为标准不同，EDI有时会成为实施挑战，致使公司间的信息传输与转化成为障碍。制造商承担库存保障的任务，他们必须与其分销商(或零售商)在统一的平台上，保持实时的信息通讯。信息不仅要准确，而且要快捷，这样才能保证CRP的运行。其次，CRP还需要各方的互相信任。CRP的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极而有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。
持续供货流程的实施能够给制造商和销售商都带来可观的收益，但具体到怎样实施、会遇到什么样的障碍与困难，需要每一位制造商具体分析自己企业的特点，然后采取有效的应对措施。许多企业在不断寻求供应系统的改善，但只有少数企业真正的着眼于整个供应网络。企业控制成本的方法，不仅着眼于企业内部，而且通过供应链管理，从企业外部进一步把成本降低，而且使它和其供应链上游的生产供应商对市场的变化能够做出快速反应。企业在寻求改进供应系统的同时不应忽略供应网络中相关的所有企业建立伙伴关系的重要性，应为他们都影响企业改进供应链的最终结果，这样，企业才能更好的发挥出CRP系统的良好效果。
温馨提示：
