追踪决策是与“初始决策”相对。在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。是在原来方案已经实施，并发现环境发生了重大变化、或与原先认识的环境有重大区别的情况下进行的。追踪决策必须从回溯分析开始，即对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出失误的原因，以便有针对性地采取调整措施。对初始决策中正确合理的部分应保留。追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意者。
追踪决策是与“初始决策”相对。在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。是在原来方案已经实施，并发现环境发生了重大变化、或与原先认识的环境有重大区别的情况下进行的。追踪决策必须从回溯分析开始，即对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出失误的原因，以便有针对性地采取调整措施。对初始决策中正确合理的部分应保留。追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意者。
追踪决策（Follow-up Policy-Making）是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整。在决策过程中，人们通常关注的是决策的制定和组织落实环节，对于追踪决策却抱着一种可有可无的态度。追踪决策，是指在行政事实上，追踪决策直接影响到预期目标能否最终得以实现，它是科学决策过程中不容忽视的一个环节。
追踪决策不同于决策在执行过程中的补充及修正。后者是在决策执行过程中，由于决策本身的特点和决策环境的变化，决策者必须对决策执行情况不断检查，并根据反馈信息，找出偏差，实施相应的控制，不断修正完善决策。它尚不需要对决策计划或方案作较大改变。而追踪决策实质上则是对原来面临的问题重新进行一次决策。由于主客观情况已经发生了变化，所以它并非正常决策的简单重复，也不是对原决策的根本否定，而是根据对原决策过程的再次分析，促使原决策中的错误转向正确的一种决策，是对原决策的“扬弃”。如果在原决策执行过程中已经发现了错误，领导者却拒绝进行任何修改，依旧一意孤行地执行下去，这必然会直接危及到决策目标的达成，导致原决策彻底失败。因此，追踪决策对于任何决策来说都是相当重要的环节。
一般的决策是从头开始，即以“零”为起点，因为通常决策选择的方案尚未付诸实施，客观对象与环境尚未受到决策的干扰与影响。追踪决策则不同，它并不是以原决策的起点为起点，而是以已经发生了变化的主客观条件为起点。它所面临的问题，已经不是问题的初始状态。因为原有决策已经执行了或长或短的一段时间，这种执行不仅伴随着人力、财力、物力和资源的消耗，而且这样消耗的结果已经对周围环境产生了实际影响。原决策执行的时间越久，执行的面越广，影响就越大，偏离的目标就越远。
非“零”起点这一基本特征必然导致对追踪决策提出更加严格的要求。首先是必须严格以原有决策的后果和影响为依据其次，追踪决策必须非常小心谨慎，任何轻率、武断、非理性的行为都可能导致更大的损失再次，因为追踪决策是在原有决策重大失误的基础上进行的，所以追踪决策的速度要快，要做到迅速果断，任何拖延都有可能使事态恶化，造成无以复加的损失和恶果。
心理效应在决策中占有重要的地位，对于追踪决策来说，这一效应则表现得更为强烈。由于追踪决策要改变原决策，因而势必直接或间接地引起与原决策有关的人员的心理反应，给追踪决策的实施带来种种不利的因素。改变原有决策会引发相关人员的复杂感情，容易失去公正的客观尺度。有些原有决策者因害怕承担责任，于是竭力为原决策辩护，或掩盖真相、消极抵抗，甚至直接阻挠追踪决策的进行；原有决策的反对者也可能因此否定一切，甚至连原有决策中的合理因素也摒弃，走向另一极端还有一些旁观者，则可能幸灾乐祸，推波助澜。
另一方面，因为原有决策已经执行，则必然使决策对象的内部和外部人员处在既有利害关系之中。从内部而言，参加原决策执行的人员，不仅不可避免地对自己的劳动成果充满感情，而且会有命运相系的心理，在重新决策时容易发生不安的骚动，这一切会反过来影响追踪决策的顺利进行。就外部而言，任何决策都是一个系统，与外界有各种各样的联系，因此，还会引起一系列连锁的心理反应。所以在追踪决策完成之前，对外必须严格保密，在实施的过程中再逐渐解密。
第二种并不是由于抉择方案发生失误， 而是在原决策方案的执行过程中， 发现全部方案的制定都有问题， 致使无法从中选优。之所以造成这种局面，有的是因为全部备选方案都脱离了决策目标，有的则是智囊人员未能领会整个决策意图。因此，制定这类追踪决策，并不能简单地重新选定，而是需要领导者责成智囊人员在加强调查预测的基础上，针对原目标重新制订全部备选方案。这种情况称为重大修正型追踪决策。
第三种情况则是指在原决策方案的执行过程中， 发现即使所制定的目标实现， 也并不能解决原决策所针对的问题，也就是发现目标的目的性存在失误。在这种情况下，就不再是对原决策方案的修正， 而是对原决策目标的调整甚至是否定，也就是对目标的重新确立。这种追踪决策属于根本改正型。为了决策的根本目的——解决问题，领导者也必须学会运用这种追踪决策方式。
客观环境干变万化，难以捉摸，决策方案制订得再周密，也难以全部把握所有情况。只能在主体上、大的方向上保持其与客观实际情况的一致性，更多的具体情况只能靠随机应变，临机解决。所以，领导者要善于当机立断，不可优柔寡断，否则就会丧失决策的主动权。同时，在制订方案时，一定要保持弹性，给下级留有随机处置的余地，授予下级随机处置的权力。做到以“活”应变，随机决断，无论对于上级还是下级都不是一件简单的事情。要求领导者做到两点：一是全局在胸，统筹得体。要求深刻了解全局，把握整体的内外部关系，从全局整体考虑和估量，抓住要害，带动整体。二是要审时度势，当机立断。即善于捕捉战机，分清轻重主次，在事物发展的进程中，随机应变，果断决策，不失时机地调整原有计划、部署，以适应变化了的新情况。
凡事必求快，要有时效观念，科学利用时间，讲究办事效率。一个有所作为的领导者必须学会充分利用时间，出台新举措， 在事态的干变万化中取得工作上的主动权。在追踪决策问题上更是如此。这里讲以“快”应变是指获取信息要快，改进计划方法要快，出台新的举措要快。快速获取和处理信息，是快速应变的重要条件。领导者要建立多渠道的信息网络，及时地把握工作动向。对获取的信息要快速处理，不得中间梗阻，随意拖延。在加强对信息正确处理的基础上，要快速修正计划方案，制订出新的对策，并及时向下级传达贯彻，组织实施，加强应变的时效性。
领导决策活动有一般的常规，遵循这些常规、常法，固然能制定出好的决策，取得大的成功。但这是远远不够的，要使追踪决策更富有成效，还必须打破常规，拿出一点新招。这些招法就是“出奇制胜”，在奇字上下功夫。《孙子兵法》中说，“战势不过正奇”，“以正合，以奇胜”。奇与正是相对而言的。凡是超出常规、常法的都称之为奇。赤壁之战中的“火攻”就是超出“水火不相容”的常识、常规而称奇的。事实是，只要人的思维突破原有的框架，奇谋就脱颖而出。当然，要真正形成高人一筹、稳操胜券的奇谋，并非一件容易的事。这就要求领导者具有创新精神、创新思维，从而使追踪决策新颖、准确、清晰、可行。这种出奇制胜的追踪决策方案更为重要。
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